PetSmart公司的總部在美國的亞利桑那州。這是全球最大的綜合性寵物服務(wù)公司，它集網(wǎng)絡(luò)食品、用具銷售及線下寵物配套服務(wù)為一體。其在美國和加拿大合計開店1045家之多。它幾起幾落，在緊要關(guān)頭調(diào)整策略，保持了企業(yè)戰(zhàn)斗力，目前占有美國10%~12%市場份額，加拿大約8%份額。

PetSmart成立于1987年，本身是家族企業(yè)，最早開始做產(chǎn)品。10多年之后積累了一定實力，開始涉足渠道。PetSmart公司的總部在美國的亞利桑那州。這是全球最大的綜合性寵物服務(wù)公司，它集網(wǎng)絡(luò)食品、用具銷售及線下寵物配套服務(wù)為一體。到1990年，PetSmart已有29家店面，平均面積2500平方米，在美國首創(chuàng)倉庫式大賣場（Pet food warehouse）模式，前店后倉，幾乎不提供任何店內(nèi)服務(wù)和寵物相關(guān)服務(wù)。商品價格有競爭力（但是商品整體毛利也很低）。PetSmart于1993年在美國納斯達克以“PETM”為名上市，開始整合并購中小型的寵物連鎖超市。

收購整合：

1994-1996三年間，PetSmart一共收購了6家公司，接近200家線下店。

但是好景不長，到了2000年，PetSmart的庫存問題開始凸顯出來。2000年的毛利比前一年就降低了3%，運營成本上升了7%。坪效（Revenue/square foot）也在逐年降低（1999：177；2000：163；2001：160）。3年間，PetSmart總共只新開了1家店。納斯達克市場上的股價跌到了歷史新低。

隨著庫存壓力的增大，在經(jīng)營方面的問題也逐漸暴露出來：

• 產(chǎn)品需要經(jīng)過30天的物流周期才能從供應(yīng)商；
• 36,000平方英尺的店面，后端儲存占到16,000平方英尺（16000/36000=44%）；
• 平均每家店內(nèi)后端儲存有750,000美元的存貨；
• 附加服務(wù)（美容，洗澡等）只占到整體營收的約5%，整體店面面積的3.5%。其他服務(wù)（如寄養(yǎng)）根本不存在；
• 在Pets.com等線上垂直寵物電商平臺發(fā)展迅速的時候，PetSmart絲毫沒有發(fā)展線上購物平臺。

與此同時，隨著歐美寵物經(jīng)濟的興起，PetSmart也面臨著來自傳統(tǒng)零售業(yè)競爭對手的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)大型線下超市，Target和Walmart也開始布局寵物食品和用品市場。

• Walmart最注重的是價格和便利性。它的擴張速度極快，到2001年，全國擁有3500家超市，絕大部分美國家庭半徑5英里之內(nèi)都能見到Walmart。
• Target：Target強調(diào)低價，但是在價格上比Walmart稍貴，還注重為客戶提供好的購物體驗，主打中產(chǎn)階級客戶。

除此以外，其他品牌的寵物連鎖店，如PETCO等也加入競爭者的行列。

• PETCO的商品和價格定位比PetSmart稍高，與此同時提供更好的購物體驗。

隨著傳統(tǒng)零售品牌的進入，他們開始收購寵物行業(yè)品牌，改變品牌原有銷售渠道，也給PetSmart帶來了壓力。2001年，P&G收購寵糧品牌Iams，決定要把Iams引入更廣的銷售渠道。原先Iams主要是通過寵物連鎖店或者區(qū)域性寵物店進行銷售，被P&G收購后，Iams開始進入大型超市等更廣的渠道銷售。Iams的遷移使PetsMart的當年銷售收入下降4%（2%由于Iams品牌銷售+2%由于Iams客戶的進店其他消費）。除了P&G (Iams)，還有Mars (Nutro)，Nestlé (Purina) 加入了品牌的收購，并且在收購之后把它們引向了更廣的銷售渠道，引起了激烈的價格戰(zhàn)。

創(chuàng)始人的侄兒Mr.Francis上任之后，提出轉(zhuǎn)變公司定位，從“為寵物提供食品”轉(zhuǎn)為“為寵物提供終身服務(wù)”，集中精力做一些沃爾瑪沒法做的事情。他的整體策略不是把和普通連鎖超市的價格戰(zhàn)進行到底，而是改善客戶的購物體驗，讓價格成為一個不敏感因素。對店面的改造基本是從庫存和內(nèi)容兩方面來進行的。

a、店面庫存改造：減小單店規(guī)模（36,000平方英尺降低到26,000平方英尺），把絕大部分庫存放到全國的9個庫存中心；
b、店面內(nèi)容改變：
b.1、增加寵物服務(wù)（美容，洗澡，訓(xùn)練，拍照等）：在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上增加服務(wù)種類，環(huán)境改造。
b.2、增加寵物醫(yī)院（PetsHospital）：投資Banfield寵物醫(yī)院，Banfield以品牌露出的方式在其店中開設(shè)寵物醫(yī)院。
b.3、增加寵物酒店（PetsHotel）：每個店面劃分7000+平方英尺的面積作為寵物酒店（占到單店面積30%），并且酒店配備了全天的獸醫(yī)看護。在現(xiàn)有店面基礎(chǔ)上開設(shè)寵物酒店的成本是單獨開店的40%。
b.4、領(lǐng)養(yǎng)代替活體：PetSmart從不鼓勵用戶購買幼犬，而是重金發(fā)起了一個全美最大的領(lǐng)養(yǎng)計劃1-800-Save-A-Pet.com，每天有1000+只寵物在平臺上被領(lǐng)養(yǎng)。領(lǐng)養(yǎng)既是醫(yī)療，寵糧和寵物用品的流量入口，而且也提高了PetSmart的品牌形象。
b.5、獨有產(chǎn)品渠道：提供PetSmart渠道獨家/自有品牌的高端品牌寵物產(chǎn)品，有機寵物產(chǎn)品。與此同時，也提供其他大型超市渠道中的標準寵物產(chǎn)品，用來倒流客戶進店推銷高端產(chǎn)品（消費品低毛利，寵物用品高毛利）。

因為這種“輕價格”的轉(zhuǎn)變，PetSmart最后的核心消費群體定位在了平均年齡46歲的女性，因為她們的平均收入比全美平均收入水平高出了30%，她們的寵物支出比全美平均水平高出78%。經(jīng)過整體戰(zhàn)略的改變，美國寵物線下零售連鎖品牌第一名的位置又重新回到了PetSmart手中，和第二名的Petco（市場份額幾乎是第二名Petco的兩倍）占到了整個寵物零售市場份額的60%以上。

PerSmart還在2000年收購了PetSmart.com，后者是美國第三大電子商務(wù)網(wǎng)站。加上轉(zhuǎn)變定位，公司業(yè)績節(jié)節(jié)攀，終于成為全球最大的寵物服務(wù)公司。從此“大店+電子商務(wù)”也被認為是寵物行業(yè)最具效果的模式。

PetSmart的發(fā)展歷程

1987年，PetSmart剛剛開始踏上寵物店的探索，它不是第一個開寵物店的，在當時也不是最大的。但是它卻是第一個在美國首創(chuàng)倉庫式大賣場模式的公司。

1990年，僅僅三年的時間，PetSmart依靠“前店后倉”這一模式，在美國開了29家店面，每家門店的平均面積達到了2500平方米。

1993年，PetSmart在美NASDAQ上市，一邊加快開店速度，一邊開始整合并購中小型的寵物連鎖超市。

1999年，PetSmart不僅收購了Banfield，還通過這一“快速擴張+收購整合”的策略幫助PetSmart的門店數(shù)量達到534家，營收也超過20億美元；

2000年，PetSmart遭遇瓶頸期，當年公司營收增速僅為0.5%。之后的3年時間里，在寵物產(chǎn)品銷售渠道（商超、電商等渠道）多元化以及同業(yè)價格戰(zhàn)競爭加劇的影響下，營收持續(xù)承壓。

2004年，PetSmart在內(nèi)憂外困的局面下謀求轉(zhuǎn)型，在外部避開價格戰(zhàn)的同時降低價格敏感度，通過寵物服務(wù)內(nèi)容改善客戶購物體驗，在內(nèi)部提高門店坪效和提升庫存周轉(zhuǎn)，最終得以扭轉(zhuǎn)頹勢。

2005年，PetSmart宣布品牌升級，從“PetsMart”升級為“PetSmart”，這舉被視為PetSmart從寵物商店正式轉(zhuǎn)型成寵物終身服務(wù)商的標志性事件。

2014年，為了抵御線上對線下的沖擊，PetSmart除了在2000年建立了自己的電商平臺PetSmart.com外，還收購電商平臺Pet360。但同年12月，PetSmart以超過82億美元的價格被BC Partners牽頭的財團收購，并從納斯達克退市。

2016年9月，PetSmart約有1477家門店。

2017年4月，PetSmart以33.5億美元收購了寵物電商平臺Chewy，這一價格也創(chuàng)下互聯(lián)網(wǎng)歷史上的最高收購記錄。

2018年10月，依然在創(chuàng)新探索的PetSmart，在美開設(shè)新概念店鋪Groomery，提供商品零售、美容沙龍、自助洗狗等服務(wù)。

如今，被寵物行業(yè)所熟知的PetSmart，已經(jīng)擁有約55,000名員工，在美國、加拿大和波多黎各3國擁有1600多家寵物店，其中200多家店內(nèi)還設(shè)有“PetSmart PetsHotel”狗和貓寄宿場地。